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10 règles utiles pour réussir le changement

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1 - Faites avec les gens et non contre eux : Le premier principe pour mener à bien un changement, c’est que celui-ci doit être mis en oeuvre avec les gens et non sans eux et encore moins contre eux.

 

2 - Proposez une ambition et non amputation : Si vous arrivez auprès d’un groupe avec pour question : “...vous préférez qu’on vous ampute plutôt une jambe ou plutôt un bras ?” , il y a des chances pour que vos interlocuteurs s’opposent à votre proposition. Si vous arrivez en proposant une ambition réelle et sérieuse au même groupe, il y a des chances pour qu’il accepte de dialoguer “pour voir”.

 

3 - Faites identifier les problèmes et co-élaborer le(s) projet(s) : Dans chaque entreprise se posent des problèmes qui nuisent à l’efficacité. Généralement, les gens n’aiment pas rester dans les problèmes s’ils disposent de solutions moins problématiques. Certes, leur premier réflexe est souvent d’affirmer qu’il est normal de “marcher sur la tête” et cherchent à vous convaincre de tous les avantages qu’ils y trouvent. Une fois qu’ils ont convenu que marcher sur la tête fait mal à la tête, ils participent le plus souvent au diagnostic des problèmes. Passée la phase de scepticisme sur l’intention réelle de régler les problèmes, ils participent le plus souvent à l’émergence de solutions intelligentes. Beaucoup de gens savent ce qu’il faut faire. Il faut savoir élargir le spectre de ses interlocuteurs sans forcément se focaliser sur ceux qui parlent le plus fort....

 


 

4 - Adoptez le bon positionnement du début à la fin : L’initiateur du projet doit garder en permanence une position “d’arbitre suprême”. Cette posture est celle de plus grande sécurité pour la structure et pour le projet. Le plus complexe est de ne pas devenir intervenant alors que le changement nécessite l’expression de la volonté du plus haut niveau. Le plus simple est de confier l’émergence du projet à un intervenant extérieur. Le regard extérieur permet le plus souvent de poser des bonnes questions tout en n’étant impliqué, ni dans le passé, ni dans l’avenir. Détaché de toute suspicion d’intérêt de partie prenante, cet intervenant extérieur, doit, avec humilité, faire des allers-retours entre le responsable et la base, afin de structurer progressivement le raisonnement du projet. L’idée de l’objectif doit se clarifier progressivement sur les différentes strates de l’entreprise. Les initiateurs du projet doivent laisser comprendre que ce projet provient des acteurs eux- mêmes.

 

5 - Séquencez les chantiers, les étapes et limitez les fronts : faire émerger les chantiers et les étapes des chantiers qui permettent d’atteindre l’objectif. Nous l’avons déjà écrit dans ces colonnes: “- Comment mange-t-on un éléphant ?”... “- Par morceaux”. Plus l’enjeu est important, plus il doit être morcelé. Le morcellement doit être conçu en séquences cohérentes ou chantiers qui doivent être conçus avec pour objectif une production concrète qui doit émerger avec des avantages concrets visibles et mesurables.

L’art consiste dans l’identification des chefs de chantiers et dans la manière de les mettre en position de “chefs de chantiers”. Le nombre de chantiers doit être harmonieux. Trop de chantiers produit une “usine à gaz”, et pas assez de chantiers, un bricolage peu crédible. La nature de chaque chantier doit produire un intérêt pour chacun. Le bon dimensionnement des chantiers permet de limiter le nombre de fronts. L’angle d’attaque est déterminant pour limiter la résistance.

 

6 - Mieux que “faire de la pédagogie”, communiquez : la définition de communiquer : Communicare:  “mettre en commun, faire part de, partager”… La définition de la pédagogie : “Science de l'éducation des enfants”. Si vous communiquez comme à des enfants, vous obtiendrez des réactions d’enfants et donc des résultats d’enfants. Si vous communiquez en adulte, vous avez des chances de convaincre les esprits les plus complexes et donc d’être au plus près des plus “rétifs”.

 

7 - Préparez-vous à gérer la phase paroxystique :  La phase paroxystique est déterminante. Un véritable changement passe par une phase paroxystique. Elle est UN PASSAGE OBLIGÉ. Cette phase marque le moment de la rupture; le passage du monde ancien au monde nouveau. Désagréable, elle est un marqueur. Vous y êtes préparé et l’avenir peut dès lors s’écrire. Si vous n’y êtes pas préparé, le passé continue de s’imposer et de faire obstacle. Cette crise est indispensable : elle signifie à tous la victoire “définitive” du “bien” sur le “mal”. C’est la phase où le “chef” peut/ doit sortir de sa réserve. S’il n’y a pas de phase paroxystique, c’est que le projet n’est pas forcément correctement dimensionné. La phase paroxystique doit se passer non loin du point de “non retour”.

 

8 - Suivez et contrôlez les étapes :

Plusieurs paramètres peuvent évoluer pendant la mise en oeuvre du projet. Des facteurs intrinsèques et des facteurs extrinsèques. Des dérives et des aspects “non observés” peuvent émerger. Les étapes importantes doivent être “célébrées”.

 

9 - Gratifiez les acteurs du changement :

Une fois le projet abouti, gratifiez les efforts fournis. La mise en oeuvre du changement se gère en même temps que l’exploitation courante. Les acteurs en attendent des bénéfices à court, moyen et long terme.

 

10 - Etablissez une culture propice aux évolutions :

Ne mettez pas en oeuvre un changement pour le plaisir de mener un changement. Faites le pour permettre à l’organisation de se maintenir ou de progresser dans son éco-système. Établissez une culture de communication sur les problèmes rencontrés et sur les améliorations qui peuvent être mises en oeuvre. Une équipe entraînée manoeuvre mieux qu’une équipe qui n’a jamais expérimenté le mouvement et qui est tentée par des postures de refus et de rupture. N’oubliez jamais qu’une structure apte à l’évolution vivra mieux et plus longtemps qu’une structure qui résiste au changement.

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